（上篇）促进绩效的人才盘点盘什么？—贝尔宾
HRD王小聪从董事长办公室出来若有所思，董事长的一些问题让他对人才盘点产生更多的思考：
人才账本如何帮助业务团队成为绩效助推器？
● 业务发展及区域市场的不均衡，在盘点中如何客观评价团队能力？
● 关键岗位画像如何指导不同发展阶段的业务团队？
● 领导力发展中的关键能力或者素质是什么？
现在的人才盘点已经是组织标准流程性的一项任务了，盘点结果能够帮助组织层面形成一个人才账本，即明确目前人才状况的缺口、洞悉人才分布状态以及供给情况，指导招聘方向与晋升策略。
但是要落地在具体的业务团队中（如董事长抛向王晓聪提出的那几个问题）该怎么办？
观点
个人到组织之间团队组合搭配缺位
通常人才盘点的逻辑假设是：每个岗位上的个体能力、意愿度以及公司治理是符合其诉求的，绩效就会好。这样的个体越多，组织绩效就会好。结果出来了，却无法落地。原因是现有人才盘点的这个假设有个严重的缺位，既团队的缺位，团队如何盘？要盘如何组合搭配能产生高绩效。
如梅雷迪思?贝尔宾博士所说：团队不是一群有岗位头衔的人聚集在一起，而是由一群角色定位清晰，彼此寻求了解、帮助与贡献的一群人一起进行工作。而他们自身的天赋与担任的团队角色最接近能够产出最高的绩效。
传统盘点的结果就是一个人才账本，也就是能力状况、意愿状况的一个账本。如果把能力强的人员放在一起，他们就能够取得预期的绩效结果吗？其实不确定的。因为每个个体是在组织的细胞团队中工作，团队人员的组合搭配是影响最终是否能够实现最终目标的关键。
从个体到组织，忽略了企业绩效的承载层是团队
但是在目前的人才盘点中团队配置-既组合搭配是否与现有业务目标匹配这一环没有做，这就造成人才盘点的结果就是一个人才账本，打开的“钥匙”却没有。
如何打开账本？新方法是是什么？
打开账本的方式就是要看业务团队的人员搭配－配置是否与业务目标匹配，找出差距。再看哪些人是当下业务需要以及有潜力发展的，这样就会缩小人才供给与现实业务发展需要的差距。
贝尔宾的高绩效团队模型是什么？
管理学在团队方面的研究是很少的，特别是团队配置这一方面。目前仅有贝尔宾团队角色理论在长达九年半的实证实验中研究“什么样的人组合在一起会成功”。贝尔宾发现团队绩效的成功和智力、个性不正相关，和团队角色正相关，并发现了团队“黄金法则”3C团队角色理论。如下图。我会分三期解析如何将这3C运用在团队盘点中。
首先我们来说说construction构建－组合搭配。贝尔宾发现一个由九种团队角色构建完整的团队更加容易取得高绩效。为我们传统人才盘点增加了最关键的一环。既在团队层面，人员角色科学组合搭配会直接影响绩效达成。
这样我们就很容易理解，为什么我们招聘了市场上能力很强的人或者大咖组成的团队绩效却未能达成预期；也能进一步的理解为什么一个很努力勤勉的团队绩效却不一定好，原因是他们的团队配置与实际的业务目标不匹配，所以成功不仅仅靠努力，更要靠科学的搭配。
下图是两个不同的销售团队，一个是华南区域A、一个是华北区域B。目标是一致的，要达成区域业绩指标，但是策略却不同。一个是成熟市场进一步深挖，一个是要肩负把该产品推向三四线市场。这种盘点在传统的人才盘点中不会考虑这些问题，但是如果在团队盘点中就非常有意义，这等于打开了人才账本，因为只有在现实的业务实践中才是检验我们人才工作的真正战场，是否能帮助业务达成绩效目标。
我们看一下这两个团队的不同配置你就会清晰的发现，这两个团队的特点是什么？擅长什么？不擅长什么？针对这样的业务目标，这个团队的策略是否要调整？如何在不增人与调整的情况下激活现有的团队?
很明显做为要重点开发三四线市场的团队能力缺口不在接触更多的客户，而是吃苦耐劳，这就和常见的销售能力模型不太一样，这就是团队盘点的意义所在，贴近业务需求，发现业务在人才需求的诉求。这样做有以下几个好处:
1 区域销售策略不同，带给每个真实业务团队的挑战是不同的，对人才的诉求是一个动态的变化，而不是一个“理想榜样“的模子。
2 区域业务发展的不均衡性，要求有贴近业务的方法帮助不同发展阶段的团队，而不是一个标准。
3 产品的市场成熟度不同，对销售团队在不同市场时期的能力要求是不同。
HRBP的小伙伴们，以上的分享给你有什么启示吗？你会如何与业务Leader并肩作战？欢迎留言讨论~！